KAKO JE JEDNA OD NAJPOZNATIJIH KOMPANIJA PROPALA PREKO NOĆI? Na svom vrhuncu imali 7.000 radnika, pa ostali bez svega

Ulaganje u proizvodnju baterija za električna vozila može izgledati bezbedno. I na prvi pogled, činilo se da Northvolt – švedski proizvođač baterija za električna vozila koji je u novembru podneo zahtev za zaštitu od bankrota – ima sve prednosti i mogućnosti potrebne za uspeh.

Podržavajući ove optimistične tržišne projekcije, Northvolt je već obezbedio 50 milijardi dolara prodajnih naloga, a prikupljanje kapitala se pokazalo izuzetno jednostavnim. Northvolt je privukao listu poznatih investitora predvođenih Goldman Saksom i Folksvagenom, prikupivši neviđenih 15 milijardi dolara u finansiranju za startap.

Stručnost je bila još jedna velika snaga. Osnivači Northvolta, Peter Karlson i Paolo Ceruti, bili su bivši rukovodioci Tesle sa velikim iskustvom u upravljanju globalnim lancima snabdevanja. Proizvodnja baterija izgledala je kao logičan nastavak njihove stručnosti. Northvolt je takođe uspostavio partnerstvo sa vodećim dobavljačima iz Japana, Južne Koreje i Kine, dovodeći iskusne stručnjake u svoje objekte i omogućavajući transfer tehnologije.

Na svom vrhuncu, 7.000 radnika

Kada je u pitanju ljudski kapital, Švedska se konstantno svrstava među zemlje sa najboljim učinkom u OECD-ovom programu za međunarodnu procenu kompetencija odraslih. Kao članica Evropske unije, ima pristup talentima iz 26 drugih razvijenih ekonomija, dok njena fleksibilna imigraciona politika privlači kvalifikovane stručnjake iz celog sveta. Na svom vrhuncu, Northvolt je zapošljavao skoro 7.000 radnika iz više od 100 zemalja, uključujući stručnjake iz Južne Koreje i Kine.

Štaviše, Northvoltova baza u severnoj Švedskoj nudila je obilje obnovljive hidroenergije, blizinu ključnih rudarskih resursa i snažnu metaluršku tradiciju – idealnu osnovu za izgradnju održivog lanca snabdevanja baterijama sa niskim sadržajem ugljenika.

Podstaknuto početnim uspehom, rukovodstvo Northvolta nastavilo je agresivnu ekspanziju, otkrivajući ambiciozne planove za izgradnju novih objekata u Kanadi i Nemačkoj. Neko vreme je društvo delovalo nezaustavljivo. Onda je, naizgled preko noći, ušlo u krizu i propalo.

Dakle, šta je pošlo po zlu? Prema istraživačkom izveštaju Fajnenšel tajmsa, uzrok Nortvoltovog pada bio je šokantno jednostavan: osnovna fabrika baterija kompanije u blizini grada Skeleftea radila je sa manje od jedan odsto svog projektovanog kapaciteta. Sa prodajom daleko ispod projekcija, kompanija se borila da ispuni ugovore, uz nezaustavljiv gubitak gotovine.

Nesposobnost Northvolta da poveća proizvodnju proistekla je iz poteškoća u integraciji svoje složene mreže dobavljača, koja je uključivala kinesku Vuki Lead, japansku Marubeni i nekoliko južnokorejskih kompanija. Iako je svaki dobavljač bio lider u industriji, njihovi zaposleni i oprema nikada nisu radili zajedno. Različite tehnologije, metode proizvodnje i jezici stvorili su nepremostive barijere, što je rezultiralo nepovezanim radom koji nikada nije bio konsolidovan.

Da je zemlja na globalnom jugu pokušala sa tako ambicioznim projektom i propala, mogla bi biti odbačena kao klasičan primer ekonomije u razvoju koja je odgrizla više nego što bi mogla da prožvaće. Ali kada visoko razvijena zemlja poput Švedske – sa svojim obilnim finansijskim, ljudskim i tehnološkim resursima – tako dramatično posrne, to ukazuje na dublji problem koji zaslužuje veću pažnju.

Suprotno popularnom verovanju, tehnologija se ne odnosi samo na mašine, nacrte i finansijski kapital. Njegova uspešna primena zavisi od prećutnog, teško stečenog znanja koje postoji u iskusnim timovima i omogućava ljudima da sarađuju besprekorno. Zamislite, na primer, orkestar: čak i sa renomiranim dirigentom, vrhunskim instrumentima i besprekornim notama, pravi izazov leži u stvaranju ansambla sposobnog da nastupa u savršenoj harmoniji.

Prestrma krivulja učenja

Drugim rečima, Northvolt nije uspeo prepoznati koliko toga ne zna. Kompanija je potcenila strmu krivu učenja koju je trebalo da prevaziđe da bi integrisala složenu proizvodnu operaciju u različitim kulturama, tehnologijama i radnim praksama. Što je najvažnije, nije sebi dala vremena da stekne to znanje pre skaliranja. Zbog toga nije uspeo da integriše svoje različite komponente, dok japanski Panasonic to postiže svaki dan sa sličnim resursima i stručnošću.

Ali ovi izazovi nisu jedinstveni za Northvolt. U razvijenim zemljama i zemljama u razvoju, kompanije i kreatori politike često pretpostavljaju da posedovanje pravih resursa obezbeđuje uspeh. Oni ignorišu nevidljivi, ali ključni proces učenja, koji uključuje premošćivanje praznina u znanju putem pokušaja, grešaka i prilagođavanja.

Ključni zaključak iz Northvoltovog neuspeha je da kompanije moraju da identifikuju i pozabave se prazninama u znanju pre nego što slede ambiciozne strategije rasta. U suprotnom, rizikuju da se preopterećuju pre nego što savladaju osnove, što će dovesti do katastrofe.

Ova lekcija se podjednako odnosi i na nacionalne industrijske politike. Northvoltov neuspeh služi kao upozorenje o opasnostima korporativnih pogrešnih procena. Ali takođe nudi dragocenu lekciju o vremenu koje je potrebno složenim industrijama da razviju prećutne sposobnosti potrebne za rad u velikom obimu.

Ignorisanje ove realnosti – bilo zbog prevelikog samopouzdanja ili spoljnog pritiska – može osuditi na propast čak i najperspektivnije, najbolje finansirane projekte. U poslovanju i kreiranju politike, uspeh zahteva strpljenje i jasno razumevanje praznina u znanju. Northvoltu je nedostajalo i jedno i drugo – i zbog toga trpi posledice. Za sve ostale, to je studija slučaja šta treba izbegavati.

BiznisKurir/Poslovni dnevnik